Преодоление кризиса молодыми компаниями

Иногда организации могут подвергаться внешним критическим воздействиям, которые трудно предвидеть или к которым трудно подготовиться. Одно из таких событий произошло в начале 2020 года, когда новое коронавирусное заболевание было объявлено пандемией, быстро распространившейся и спровоцировавшей глобальный кризис. Это спровоцировало различных исследователей к попыткам лучше понять, насколько могут быть устойчивыми к таким потрясениям не только люди, но и организации. Какой процент молодых компаний может более эффективно справляться с невзгодами и восстанавливаться после них. Почему учёных так интересуют молодые предприятия? Да, потому что на них с большей вероятностью могут повлиять внешние события, и они могут оказать наиболее разрушительное действие.

Устойчивость - это процесс, с помощью которого человек или организация развивают и используют свои возможности для взаимодействия с миром и противодействуя неблагоприятным обстоятельствам. В соответствии с этой точкой зрения можно определить организационную устойчивость как набор возможностей, которые наделяют компанию тенденциями, облегчающими её реакцию на неожиданные сбои. Концептуально, устойчивость даже можно развивать, используя совокупную психологическую силу человеческого и финансового капитала в фирме. Координация отношений влечёт за собой эффективную коммуникацию и интеграцию между ролями/функциями, что играет центральную роль в устойчивом реагировании организации на невзгоды.

Как показывают исследования по антикризисному управлению - начинающие предприниматели, как правило, лучше справляются с первоначальными стрессовыми обстоятельствами, хотя на практике антикризисное управление и устойчивость работают вместе. Устойчивость на индивидуальном уровне может помочь справиться с неопределённостью, и это оказывает положительное влияние на восприятие успеха теми, кто решил заняться собственным бизнесом. Одним из возможных исключений является внедрение компанией “формализации”, определяемой как степень готовности, позволяющая эффективно реагировать на вызовы времени. Примерами могут служить то, как члены местных сообществ участвуют в создании предприятий после стихийного бедствия или как молодые технологические фирмы используют свои слабые места, в совокупности с технологическими ресурсами, для преодоления значительных неудач. А реляционные ресурсы являются ключом к устойчивому реагированию. Но руководители часто упускают из виду разнородность, которая может существовать среди организационных групп, таких как функциональные подразделения (например, образ мышления сотрудников бухгалтерии очень разнится с менталитетом креативных работников отдела развития). Такая разница почти некритична в стабильные времена, но при наступлении кризисной ситуации, эта разница может стать фатальной.

Во время внешнего неблагоприятного сбоя более высокие уровни межфункциональной координации облегчат доступ к знаниям и внутренним ресурсам, а также обмен ими внутри компании. взаимосвязь между индивидуальной и организационной устойчивостью можно понять с точки зрения того, как взаимодействуют системы и подсистемы. Таким образом, точно так же, как индивидуальные способности (например, управленческие познания) являются ключевыми организационными ресурсами, атрибуты индивидуального уровня, связанные с устойчивостью, могут коллективно влиять на выживаемость всей организации. Жизнерадостные люди, как правило, сохраняют позитивное функционирование, сталкиваясь с трудностями, и могут даже использовать эти неудачи как возможности для развития. Именно потому, что жизнерадостные менеджеры более искусны в регулировании, выражении и надлежащем использовании своих эмоций, в соответствии со складывающейся ситуацией, они могут предоставить своему предприятию возможности, необходимые для реагирования на внешние изменения. Более того, их гибкость во время кризиса может быть полезной, с точки зрения осмысления и придания нового значения изменяющейся среде. Это связано с тем, что они склонны использовать творческий подход и умение решать проблемы, чтобы справиться с трудностями.

В совокупности эти аргументы свидетельствуют о том, что начинающие свой путь предприятия, имеющие в штате и руководстве жизнерадостных оптимистов (но не дурачков в розовых очках), могут быть лучше подготовлены к преодолению кризиса, чем те, у которых таких сотрудников нет. Такие работники могут быстрее предвидеть, понимать и принимать серьёзность ситуации, оперативно находя креативные стратегии для адаптации фирмы к меняющимся условиям.

Ресурсы взаимоотношений также влияют на результаты предпринимательской деятельности. Поскольку организации различаются по уровню интеграции и координации в разных областях, одним из таких различий могут быть взаимоотношения между различными группами внутри фирмы. Межфункциональная координация особенно актуальна во времена кризиса, то есть когда компании требуется осмысление происходящего в изменчивой среде, и она должна уметь комбинировать, применяя знания для творческого решения стоящих перед ней задач. Как показал недавний опыт, любой фирме также необходима способность координировать действия в масштабах всей организации. Это должно происходить на регулярной основе, в форме частого, своевременного и точного обмена информацией, даже (и особенно) дистанционно. Руководителям надо задуматься о том, чтобы время от времени проводить тренинги по дистанционному взаимодействию.